Bob's Blog

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和(或)服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部(如果有)的成员。

项目采购管理的核心概念包括:

项目经理应足够熟悉采购过程，以便于制定与合同和合同关系有关的明智决策。

采购所涉及的协议描述双方，即买方和卖方之间的关系。协议可以简单或复杂，但采购方法应反映采购的复杂程度。协议可以是合同、服务水平协议、谅解、协议备忘录，或采购订单。

协议必须遵守当地、所在国及国际法中与合同有关的法律规定。

与采购专家合作以确保遵守组织政策的同时，项目经理还应确定所有采购都能满足项目的具体需要。

鉴于其法律约束力，协议需要经过更多的审批程序，通常会包括法务部，以确保它对产品、 服务或卖方同意提供的成果有充分的描述，且其符合法律和法规关于采购的规定。

复杂项目可能需要同时或先后管理多个合同，而买卖方关系存在于项目的许多级别上，以及采购组织内部与外部组织之间。

通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。

 

项目采购管理过程包括:

规划采购管理 — 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一 次或仅在项目的预定义点开展。

应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。

能够影响规划采购管理过程的组织过程资产包括(但不限于):

• 预先批准的卖方清单。
• 正式的采购政策、程序和指南。
• 合同类型。所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混 合类型，即工料合同。
  • 总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同的类型包括:
    • 固定总价 (FFP)。FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。比如约定了400万总价，甲方只给400万，如果乙方用了450万那么50万乙方自己掏钱，如果乙方只用了350万那么50万甲方也不会收回。
    • 总价加激励费用 (FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励(通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效)。FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。比如成本预算300万，约定费用100万，成本超支或者节约按80和20的比例分担，天花板价格为450万，如果最终使用了400万，那么甲方应该给的钱是300+100+(400-300)*0.8=480万，但是超过了天花板价格，于是甲方给450万。
    • 总价加经济价格调整 (FPEPA)。这种合同适用于两种情况:卖方履约期将跨越几年时间， 或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加(或降低)，以事先确定的方式 对合同价格进行最终调整。
  • 成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)， 外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于: 工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。成本补偿合同又可分为:
    • 成本加固定费用 (CPFF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更， 否则费用金额维持不变。比如固定费用100万，乙方实际成本400万，那么甲方应该给400+100=500万。
    • 成本加激励费用 (CPIF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例分担(分享)超过(低于)目标成本的部分。与FPIF的区别在于没有天花板价格。比如成本预算300万，约定费用100万，成本超支或节约按照80和20的比例分担，最终成本400万，那么甲方应该给的钱为300+100+(400-300)*0.8=480万。
    • 成本加奖励费用 (CPAF)。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
  • 工料合同 (T&M)。工料合同(又称时间和手段合同)，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于: 在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、 聘用专家或寻求外部支持。

按甲方风险来说，风险从小到大的分别是固定总价，固定加激励费用，固定加经济价格调整，成本加激励费用，成本加奖励费用，成本加固定费用，乙方的风险则反之。工料合同两者风险均等。可以根据具体情况和风险承受能力来选择合同类型。

一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

• 交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。
  • 专业服务项目的交付方法包括:买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
  • 而工业或商业施工项目的交付方法包括(但不限于): 交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招 标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)，及其他。
• 合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。 它们包括(但不限于)以下合同类型及其变种: 总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。
  • 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况;
  • 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况;
  • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。
• 采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括:
  • 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标;
  • 用于监督的采购绩效指标和里程碑;
  • 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准;
  • 用于追踪采购进展的监督和评估计划;
  • 向后续阶段转移知识的过程。

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下:

• 信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。 随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
• 报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
• 建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答。

实施采购 — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。

投标人会议又称承包商会议、供应商会议、投标前会议、招标文件交底会议，它是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间的会议。目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没用任何投标人会得到特别优待。

采购谈判是在合同签署之前，对合同的机构要求以及其他条款加衣澄清，以取得一致意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。

就召开时间来看，投标人会议是在招标前，采购谈判是在中标后签合同前。

就邀请参与方来看，招标人会议是对所有符合条件的投标方，采购谈判是对中标方。

就要澄清的内容来看，投标人会议是对招标文件，采购谈判是对合同。

控制采购 — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个项目期间开展。

索赔管理：如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法(ADR)去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。