PMP知识点(十)项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
项目资源管理的核心概念包括:
项目资源包括物质资源(设备、材料、设施和基础设施)和团队资源(担任项目角色及承担相 关职责的人员)。
管理团队资源和物质资源需要不同的技能和能力。
项目经理应同时是项目团队的主管和经理，而且应在聘用、管理、激励和授权团队成员方面做出适当的努力。
项目经理应了解影响团队的因素，例如，团队环境、团队成员所在的地理位置、相关方之间的沟通、组织变更管理、内部和外部政治、文化问题，以及组织的独特性。
项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性。
物质资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的物质资源，而无法有效管理和控制资源可能会降低项目顺利完工的概率。
现在出现得比较多的是自组织团队、虚拟团队、分布式团队。
项目资源管理过程包括:
规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
数据表现可以是：层级型(工作分解结构WBS，组织分解结构OBS，资源分解结构RBS)、责任分配矩阵(责任分配矩阵显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系; RAM 的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵)、文本型(如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型)。
输出的资源管理计划可以包括：识别资源、角色与职责、职权、职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划。
输出的团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件，团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
估算活动资源的工具技术可以是：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算。概念和进度成本里的一致。
获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配)，外部资源则是通过采购过程获得。
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期。 在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和/或技能水平以及不同地理位置等属性。
建设团队 — 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能和胜任力、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见; 而如果团队成员曾经共事过,项目团队建设也可跳过某个阶段。
- 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不会开诚布公。
- 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
- 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队， 团队成员会学习相互信任。
- 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依 靠，平稳高效地解决问题。
- 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成 之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
建设团队可以是集中办公，也可以是虚拟团队；需要注重沟通技术比如共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件、聊天软件。
团队建设(团建)是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
管理团队 — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。
管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队。进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。相对那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。
- 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
- 缓和/包容。强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
- 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
- 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢 — 输方案。通常是利用 权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
- 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达 成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况， 并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。
控制资源的数据分析技术可以是：备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析。
X-Y理论代表了两种管理方式，其中的X理论是假设成员是懒惰的、逃避工作的、不愿负责的，管理者必须用强制性的管理方法进行严格的领导和控制。用严格的规章制度来规范员工的行动，用利益来收买员工的效率和服从，用监督和惩罚使员工为组织创造绩效；其中的Y理论是假设成员都是积极进取的、乐于承担责任、关心自我发展和自我实现的，管理者的工作重点是创造一个使人能发挥才能的工作环境，让下属承担挑战性的工作，担负更多责任，发挥其潜力，满足自我实现的需求，给员工更多的自主权，让员工参与管理和决策。