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项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

项目进度管理的核心概念包括:

项目进度规划提供项目以何种方式及何时在规定的项目范围内交付产品、服务和成果的详细计划。

项目进度计划是沟通和管理相关方期望的工具，以及制作绩效报告的基础。

在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目进度计划的灵活性，以根据获得的知识、对风险的深入理解和增值活动调整计划。

项目进度管理的过程包括：

规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。

进度管理计划会规定：项目进度模型制定、进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位、组织程序链接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式。

定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。

定义活动的工具和技术是：专家判断、分解(WBS 中的每个工作包都需分解成活动)、滚动式规划、会议。

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。

排列活动顺序的工具和技术是：紧前关系绘图法

紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。如下图：

完成到开始FS，比如网购时付款后才可发货，收货后才可评价。

完成到完成FF，比如拍电影时拍摄完成后剪辑点才可完成。

开始到开始SS，比如装修时开始刷墙了后才可开始铺地毯。

开始到完成SF，比如新系统上线后旧系统才可以关闭。

确定和整合依赖关系时，依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始。也被表示为负滞后量。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后15 天，开始编辑文档草案。

比如下面的项目进度网络图：

估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

在本过程中，应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数(活动持续时间)。

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：

• 收益递减规律。在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因 素(如资源)会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
• 资源数量。增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为这样做可能会因风险而造成持续时间增加;在某些情况下，如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作和其他相关因素而造成持续时间增加。
• 技术进步。在确定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
• 员工激励。项目经理还需要了解“学生综合征”(即拖延症)和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴;后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

估算活动持续时间的工具方法有：

• 专家判断。
• 类比估算。类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
• 参数估算。参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。 它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺)，来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。例如，对于设计项 目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时;或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。如果所用的资源每小时能够铺设 25 米电缆，那么铺设 1000 米电缆的持续时间是 40 小时(1000 米除以 25 米/小时)。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
• 三点估算。通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间。有三个输入：最可能时间(tM)、最乐观时间(tO)、最悲观时间(tP)。在PMBOK书中，期望持续时间(tE)的计算为三角分布tE=(tM+tO+tP)/3，在实际中用得比较多的是贝塔β分布tE=(tMx4+tO+tP)/6，标准差为(tP-tO)/6。需要记住概率相关的为：以正态分布来看，标准差西格玛从平均值两边对称取值，正负一个标准差的面积或概率为68.26%，正负两个标准差的面积或概率为95.46%，正负三个标准差的面积或概率为99.73%。比如有道题，期望值tE为6天，标准差为1天，7天之内完成该项工作的概率为50%+(68.26%)/2=84.13%，这里的68.26%就是由正负一个标准差得来，50%由期望值为6天则对半得来；
• 自下而上估算。自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估 算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些持续时间估算，得到每个活动的持续时间。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系;如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。自下而上会比较准确，但耗时高成本高。

在进行时间估算时，需考虑应急储备(在进度计划中也称作进度储备、时间储备、缓冲时间、或安全时间)，并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方便的不确定性即风险。

根据我们对风险认识的程度，风险可以分为已知-已知风险、已知-未知风险、未知-未知风险，分别的两项为风险本身是什么和风险的影响有多大。比如已知-未知风险是指能识别出风险本身，但没法事先评估概率高低或影响大小。

应急储备由项目经理支配，包含在进度基准中，用来应对已知-未知风险。

管理储备是为管理控制的目的而特别留出来的储备，用来应对未知-未知风险。管理储备由高层管理者支配，不包含在进度基准中。

制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型， 从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。 本过程需要在整个项目期间开展。

制定进度计划的工具技术是：

关键路径法CPM。关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。在进行紧前关系绘图法排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。

如下图可以看到关键路径法的实例和活动节点的示例。其中黑色连接线代表关键路径。

此外还有个关键链法。区别在于，关键路径法是把项目上的资源时间分配到每个活动中；而关键链法则是不给每个活动留富余资源时间，所有储备的资源时间由项目经理掌控，根据具体情况来分配给对应的活动。

资源优化有两种：资源平衡、资源平滑。

资源平衡是对资源冲突的两项或多项活动的开始日期和结束日期进行调整以消除或缓解资源冲突的一种技术。资源平衡往往导致关键路径比改变，通常是延长。比如一个人员加班过多，于是把他的工作均匀分配到后续的日子里，但延长了完成工作的时间。

资源平滑是利用非关键路径上活动的浮动时间，调整非关键路径上的活动使项目资源数量减少波动的一种技术。比如活动ABC同时开始但由于c活动的时间比较长，于是AB完成后造成了资源的空闲浪费。于是将投入到B上的资源释放，用A的资源完成AB，但最后也没有影响进度。

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、 强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的路径。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。进度压缩包括：

赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。比如加班、增加人员。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。

快速跟进。将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。为加快进度而使用提前量通常会增加相关活动之间的协调工作量，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

项目进度计划可以由如下图形表示：横道图。也被称作甘道图。里程碑图。项目进度网络图。

控制进度 — 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

控制进度的工具和技术可以是：挣值分析(在成本的章节中)、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设场景分析。