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项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

项目范围管理的核心概念包括:

• 范围可以指产品范围(产品、服务或成果具有的特性和功能)，或项目范围(为交付具有特定特性和功能产品、服务或成果而开展的工作)。
• 项目生命周期的连续区间涵盖预测型、适应型或敏捷型。在预测型生命周期中，项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理; 而在适应型或敏捷型生命周期中，可交付成果经过多次迭代，详细范围得到了定义，并且在每次迭代开始时完成审批。
• 应该根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。

以定义范围的时间来看，预测型(瀑布)是在项目开始时，迭代型和增量型是在每个迭代开始时，适应型(敏捷)是在随时。

以确认范围的时间来看，预测型(瀑布)是在项目或阶段结束，迭代型和增量型是在每个迭代结束时，适应型(敏捷)是随时反馈。

以范围控制文件来看，预测型(瀑布)是范围基准，迭代型和增量型是版本配置文件，适应型(敏捷)是用户故事。

以发起人及客户参与来看，预测型(瀑布)是里程碑，迭代型和增量型是周期性，适应型(敏捷)是持续性。

在预测型生命周期中，在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管 理。而在适应型或敏捷型生命周期中，通过多次迭代来开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。

采用适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要相关方持续参与项目; 在每次迭代中，都会重复开展三个过程:收集需求、定义范围和创建 WBS。相反，在预测型项目中，这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。

在适应型或敏捷型生命周期中，发起人和客户代表应该持续参与项目，随同可交付成果的创建提供反馈意见，并确保产品未完项反映他们的当前需求。在每次迭代中，都会重复开展两个过程:确认范围和控制范围。相反，在预测型项目中，确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展，而控制范围则是一个持续性的过程。

在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。而采用适应型生命周期的项目，则使用未完项(包括产品需求和用户故事)反映当前需求。

 

项目范围管理过程包括:

规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是， 为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

该过程的数据收集技术可以是：头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照；

该过程的决策技术可以是：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析。

该过程的数据表现技术可以是：亲和图(把具有相同特征的需求分类，用不同颜色或不同符号标示，还可以建立起需求之间的逻辑关系)、思维导图(表达发散性思维的图形思维工具)。

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需 求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。

定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文 件(收集需求过程的输出)中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。

详细的范围说明书包括：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。

虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。

创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。 WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。

创建 WBS 的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS 模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。WBS 的结构可以采用多种形式，比如：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层；以主要可交付成果作为分解的第二层；纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件(如外包工作)，随后作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同 WBS。

要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。

创建WBS会输出范围基准。范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。

范围基准包括：项目范围说明书、WBS、工作包(WBS的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较， 以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联)、规划包(一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知)、WBS词典(WBS 词典是针对 WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到词典中)。

确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性; 同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。

工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。

对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展缺陷补救。

控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整 个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。

未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应 调整)被称为范围蔓延。由团队主动增加的额外工作叫做镀金，镀金是广义范围蔓延的一种，有题会考到这种不算是成功。

可用于控制范围过程的数据分析技术可以是：偏差分析、趋势分析。