PMP知识点(五)项目整合管理
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:
- 资源分配;
- 平衡竞争性需求;
- 研究各种备选方法;
- 为实现项目目标而裁剪过程;
- 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
项目整合管理的核心概念包括:
- 项目整合管理是项目经理的具体职责，不能委托或转移。项目经理要整合所有其他知识领域的成果，以提供与项目总体情况有关的信息。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
- 项目和项目管理具有整合性质，大多数任务涉及不止一个知识领域。
- 项目管理过程组内部和项目管理过程组之间的过程存在迭代型关系。
- 项目整合管理指的是:
- 确保项目可交付成果的最终交付日期、项目生命周期及效益实现计划保持一致;
- 提供可实现项目目标的项目管理计划;
- 确保创造合适的知识以运用到项目中，并从项目中汲取知识;
- 管理项目绩效和项目活动的变更;
- 做出针对影响项目的关键变更的综合决策;
- 衡量和监督进展，并采取适当的措施;
- 收集、分析项目信息，并将其传递给有关的相关方;
- 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目;
- 管理可能需要的阶段过渡。
项目整合管理过程包括:
制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员 会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
项目章程包含的内容可以是：项目目的、可测量的项目目标和相关的成功标准、高层级需求、高层级项目描述与边界定义以及主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑进度计划、预先批准的财务资源、关键相关方名单、项目审批要求(例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束)、项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)、委派的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。在这种情况下，如果需要进行变更，应提出变更请求以待决定。这一过程将形成一份项目管理计划。在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要 举行一次开工会议。
指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。
本过程需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。
在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监 控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来工作包的绩效。
管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。
知识通常分为“显性知识”(易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)和“隐性知识”(个体 知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”)两种。知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和 知识集成(不同领域的知识、情境知识和项目管理知识)。
监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。本过程需要在整个项目期间开展。
在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。
基于工作绩效信息，以实体或电 子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。